Zachowania które w Europie Zachodniej są niedopuszczalne, pod naszą szerokością geograficzną bywają uznawane za coś zupełnie normalnego. Intrygi, konflikty i plotki w pracy to coś, z czym niestety zetknęła się większość z nas. Mobbing zazwyczaj jest jednak subtelniejszy. To trochę tak, jak gdyby rozgrywać mecz koszykówki, w którym do jednego z zawodników nikt nie podaje piłki, a nawet jeśli, jest to obarczone docinkami. Skutki mobbingu są jednak o wiele poważniejsze niż „przegrany mecz”.
Mobbing może dotknąć każdego – niezależnie od stanowiska, doświadczenia czy branży. To zjawisko, które nie tylko niszczy kariery, ale także poważnie wpływa na zdrowie psychiczne i fizyczne pracowników. Czasem na długie lata i nawet po zmianie toksycznego środowiska pracy.
Przybiera różne formy – od jawnych ataków słownych po subtelne działania prowadzące do wykluczenia ofiary z zespołu. Jak go rozpoznać? Jakie są jego konsekwencje dla jednostki, organizacji i całego społeczeństwa? I co najważniejsze – jak skutecznie mu zapobiegać?
Na te i wiele innych pytań odpowiedziała nam profesor dr Jolita Vveinhardt z Uniwersytetu Witolda Wielkiego, główna badaczka i ekspertka ds. mobbingu.
Justyna Siemienowicz-Jaszyna: Czym dokładnie jest mobbing i jak go rozpoznać?
dr Jolita Vveinhardt: Mówiąc najprościej, mobbing to forma przemocy psychicznej. Jeśli zestawić by ją z przeziębieniem, które powoduje gorączkę i złe samopoczucie, to długotrwały mobbing jest już chorobą z poważnymi komplikacjami, które mogą prowadzić nawet do śmierci.
Przemoc psychiczna może objawiać się pojedynczymi obelgami, nieprzyjemnymi komentarzami, plotkami, wybuchami złości czy niesprawiedliwą krytyką, ale też np. ignorowaniem czyjejś obecności i słów. W przypadku mobbingu wszystkie te działania występują systematycznie i przez długi czas, aż do osiągnięcia głównego celu – usunięcia danej osoby z organizacji za wszelką cenę. Zazwyczaj strategię mobbingu stosują przełożeni lub grupa współpracowników.
Jakie są najczęstsze formy mobbingu w organizacjach? Czy można mówić o jego specyfice w różnych branżach?
Wpływ na człowieka może być wywierany zarówno w sposób bezpośredni, jak i pośredni. W pierwszym przypadku może to obejmować publiczną, ciągłą i bezpodstawną krytykę, poniżające komentarze, drwiny, groźby, drobne akty przemocy fizycznej, nieuzasadnione kary dyscyplinarne i podobne działania. W drugim przypadku działanie jest bardziej subtelne i zamaskowane. Przykładowo, dana osoba może być ignorowana, obmawiana, celowo wprowadzana w sytuacje, w których wyda się niekompetentna lub emocjonalnie niestabilna.
Specyfika mobbingu może się też nieco różnić w zależności od kultury zawodowej danej grupy, warunków pracy i struktury hierarchicznej. Na przykład w policji czy wojsku, gdzie istotne są hierarchia i bezwzględne posłuszeństwo, nielojalni lub zasadniczy funkcjonariusze mogą być karani poprzez odbieranie im przywilejów czy degradację. W zakładach produkcyjnych może istnieć większe ryzyko otwartych gróźb i przemocy fizycznej. Natomiast w środowisku szkolnym i akademickim mobbing przybiera bardziej wyrafinowane formy, takie jak deprecjonowanie pomysłów, podważanie zdolności intelektualnych, nastawianie studentów, uczniów czy ich rodziców przeciwko danej osobie.
Czy mobberzy mają wspólne cechy? Co skłania ludzi do stosowania mobbingu?
Inicjatorzy mobbingu często wykazują cechy charakterystyczne dla tzw. „mrocznej triady” – narcyzmu, makiawelizmu i psychopatii. Takie osoby dążą do władzy i uznania kosztem innych, często cechuje je zawyżona samoocena, niski poziom empatii, skłonność do manipulacji i potrzeba kontrolowania otoczenia. Ich działaniami może kierować wewnętrzne poczucie niepewności oraz chęć utrzymania swojej pozycji i autorytetu za wszelką cenę.
Czy mobbing jest częstym problemem w Polsce i na Litwie? Jak te kraje wypadają na tle Europy?
Odpowiedź na to pytanie nie jest prosta, ponieważ badacze często stosują różne kwestionariusze, a reakcje na to samo zachowanie mogą się różnić w zależności od kultury. Badanie, które przeprowadziliśmy wspólnie ze śp. profesorem Włodzimierzem Sroką, wykazało, że skala mobbingu w obu krajach była bardzo podobna – wynosiła około 7-8%. Podobne tendencje pokazał również raport Eurofound opublikowany w 2021 roku. Według niego poziom negatywnych zachowań społecznych (w tym mobbingu) na Litwie był niższy niż 10%, a w Polsce wynosił około 11%. Jest to nieco mniej niż średnia dla Unii Europejskiej, która wynosiła około 13%.
Na pierwszy rzut oka mogłoby się wydawać, że sytuacja w Polsce i na Litwie jest lepsza niż w Danii czy Niderlandach, gdzie co piąty pracownik skarżył się na nieodpowiednie zachowania kolegów. Jednak, jak już wspomniałam, nie można zapominać o różnicach kulturowych. To, co w krajach Europy Zachodniej – ze względu na duży nacisk na zapobieganie przemocy psychicznej i większą świadomość społeczną – jest uznawane za niedopuszczalne, w Europie Środkowo-Wschodniej może być ignorowane, a nawet postrzegane jako naturalny element relacji międzyludzkich.
Jakie są skutki mobbingu dla ofiary, ale też firmy i społeczeństwa?
Wyobraźmy sobie mecz koszykówki. W drużynie jest bardzo skuteczny zawodnik, ale podczas gry nikt nie podaje mu piłki. Koledzy z zespołu z niego szydzą, nazywają nieudacznikiem, utrudniają mu pokazanie swoich umiejętności. Taka drużyna najprawdopodobniej przegra, a utalentowany gracz odejdzie do innego zespołu. W przypadku mobbingu konsekwencje są jednak znacznie poważniejsze.
Ofiara, jeśli w porę nie zdecyduje się na odejście, zostanie zwolniona – wyniszczona psychicznie, zrujnowana zdrowotnie i z nadszarpniętą reputacją. W firmie, w której dochodzi do mobbingu, dominuje atmosfera strachu, a pracownicy bardziej skupiają się na przetrwaniu niż na osiąganiu ambitnych celów. Takie przedsiębiorstwa są mniej wydajne, co oznacza niższe wpływy. W dodatku społeczeństwo musi ponosić koszty związane z leczeniem i niezdolnością do pracy osób, które były ofiarami długotrwałego mobbingiem; a takie przypadki nie są wcale odosobnione.
Jest jednak jeszcze jeden poboczny, ale istotny aspekt: ludzie, którzy nie czują się chronieni przez państwo, nie będą wykazywać lojalności ani zaufania do instytucji i systemu, w którym funkcjonują.
Jak rozpoznać, że jesteśmy ofiarą mobbingu, a nie po prostu podlegamy zwykłej presji zawodowej?
To dobre pytanie, ponieważ ludzie często mylą wymagania stawiane przez przełożonego z presją wynikającą z mobbingu. Przede wszystkim należy dobrze znać swoje obowiązki określone w umowie o pracę, opisie stanowiska i innych dokumentach. Jeśli wymagania przełożonego są uzasadnione, dotyczą na przykład przestrzegania terminów, jakości pracy i obowiązują wszystkich pracowników, to nawet jeśli krytyka lub sankcje są nieprzyjemne, mogą być uzasadnione.
Jednak gdy krytyka (niekoniecznie ze strony przełożonego) jest bezpodstawna, gdy jesteśmy poniżani, odrzucani przez współpracowników, czujemy się niepewnie i bezradnie nie z powodu obiektywnego obciążenia pracą, można podejrzewać, że jest to działanie celowe. Jeśli takie sytuacje nie są incydentalne, lecz trwają tygodniami czy miesiącami, istnieje duże prawdopodobieństwo, że mamy do czynienia z mobbingiem.
W każdym przypadku, jeśli zachowanie przełożonego lub współpracowników budzi nasz dyskomfort, warto zgłosić je np. do działu HR, oczywiście jeśli taki istnieje w firmie. Jeśli zaś odczuwamy już negatywne skutki trwania w takiej sytuacji, jak w przypadku każdej choroby – lepiej zareagować przy pierwszych objawach i zgłosić się do specjalisty, niż działać zbyt późno. Należy też pamiętać, że mobbing jest narzędziem manipulacji, a jego sprawcy potrafią usypiać czujność swoich ofiar.
Jakie działania mogą podjąć pracodawcy, aby zapobiegać mobbingowi w organizacjach?
Obecnie dużo mówi się o różnych środkach prewencyjnych i procedurach, które pracodawcy są zobowiązani wdrożyć, a także o edukacji w tym zakresie. Jednak często zapomina się o podstawowych, wręcz elementarnych kwestiach. Konflikty i intrygi istniały w organizacjach od zawsze i nadal będą się pojawiać. Jednak nie w każdej organizacji prowadzą one do mobbingu.
Na przykład, jeśli przełożony ustanawia jasne zasady i zakres odpowiedzialności oraz szybko reaguje na ich naruszenia, znacząco ogranicza możliwość manipulacji i nadużyć, a także zmniejsza liczbę konfliktów. Z kolei, jeśli lider jest bierny, nie angażuje się w życie organizacji i zachęca pracowników do samodzielnego „rozwiązywania spraw”, stwarza tym samym dogodne warunki do rozwoju mobbingu idącego nie z góry, ale pojawiającego się w zespole.
Nie można również zapominać, że nierównomierne obciążenie pracą, nierealistyczne terminy czy nadgodziny powodują długotrwały stres, co sprawia, że pracownicy czują się przemęczeni i rozdrażnieni. To z kolei przekłada się na większe ryzyko konfliktów. Dlatego profilaktyka mobbingu to nie tylko regulacje czy szkolenia pracowników, ale także dbałość o zdrowe środowisko pracy, w tym i o to, by pracownicy nie byli przemęczeni.
Co powinien zrobić świadek mobbingu?
To wbrew pozorom osoby, od których w dużej mierze zależy, czy konflikt między współpracownikami przerodzi się w mobbing. Jeśli już jest się świadkiem takiej sytuacji, warto przypomnieć sobie starą, dobrą zasadę: traktuj innych tak, jak sam chciałbyś być traktowany. Każdy z nas w sytuacji kryzysowej chciałby, aby otoczenie nie pozostawało bierne i obojętne – aby ktoś pomógł się obronić, wysłuchał, okazał wsparcie, potwierdził, że też widział niewłaściwe zachowanie lub stanął w obronie ofiary w obecności przełożonego.
Często wystarczy reakcja jednej osoby.
Czy istnieją określone czynniki psychologiczne lub społeczne wpływające na to, dlaczego niektórzy ludzie stają się ofiarami mobbingu, a inni – jego inicjatorami?
Jednoznaczna odpowiedź na to pytanie jest trudna, ponieważ badania zazwyczaj obejmują osoby, które już stały się ofiarami mobbingu. W związku z tym, na przykład neurotyczność może być skutkiem mobbingu, a nie jego przyczyną.
Są jednak pewne cechy osobowości, które mogą przełożyć się na to, że dana osoba jest bardziej podatna na przemoc psychiczną. Badania pokazują, że ofiary mobbingu często cechuje większa wrażliwość, skłonność do umniejszania własnej wartości, pasywność oraz unikanie konfrontacji i szukania pomocy. Mogą mieć również trudności w rozwiązywaniu konfliktów i radzeniu sobie w stresujących sytuacjach.
Nie bez znaczenia pozostają także czynniki społeczne i demograficzne. Bardziej narażeni na mobbing są młodzi, nowi pracownicy, którzy nie zdążyli jeszcze nawiązać silnych relacji w zespole i nie mogą liczyć na wsparcie współpracowników. Często ofiarami stają się też kobiety pracujące w środowiskach zdominowanych przez mężczyzn.
Inicjatorzy mobbingu z kolei często wykazują zaburzone postrzeganie norm moralnych, niski poziom empatii lub całkowity jej brak. Z reguły nie przyjmują na siebie odpowiedzialności za własne działania i traktują innych instrumentalnie – jako narzędzia do realizacji swoich interesów. Jeśli środowisko społeczne akceptuje takie zachowania, sprawcy mobbingu szybko zaczynają czuć się bezkarni.
Czy widzi Pani nadzieję na poprawę sytuacji w przyszłości?
Optymizmem napawa fakt, że społeczeństwo ma dziś większą świadomość tego zjawiska niż jeszcze dekadę temu, a menedżerowie coraz częściej dostrzegają korzyści płynące ze zdrowej atmosfery w organizacji. Sytuacja mogłaby się jeszcze bardziej poprawić, gdyby litewscy politycy uregulowali kwestie odpowiedzialności za mobbing w bardziej zdecydowany sposób, tak jak zrobiła to Polska i inne kraje europejskie.
Jednak warto zachować realizm. Istnieją pewne ludzkie cechy, takie jak zazdrość, chciwość, agresja czy okrucieństwo, które towarzyszą nam od zarania dziejów. Wystarczy sięgnąć do Biblii, by znaleźć opisy sytuacji sprzed tysięcy lat, które w dużej mierze przypominają mobbing. Jest to część ludzkiej natury, jednak zawsze można dążyć do tworzenia warunków, które przynajmniej nie sprzyjają ujawnianiu się tych ciemnych stron osobowości.
